Jest takie znane powiedzenie Sama Waltona (założyciela sieci Walmart, w 2010 największego sprzedawcy detalicznego na świecie) – „W centrali przedsiębiorstwa nie znajdziecie zbyt wielu klientów”. Zdanie to bardzo dobrze obrazuje powszechne w wielu firmach zjawisko tworzenia strategii rozwoju przedsiębiorstwa nie uwzględniającej realiów biznesowych, w szczególności związanych z codzienną działalnością handlowców na rynku.

Jak wynika z badań, na które powołuje się w jednym ze swoich artykułów Frank Cespedes (wykładowca w Harvard Business School), skutecznie  udaje się zrealizować mniej niż 10% strategicznych planów przedsiębiorstw. Dane te ciekawie korespondują z wynikami badań opisanych przez Tomasza Nowaka i Pawła Bombole na łamach HBR w 2016 roku, a odnoszącymi się do realizacji celów sprzedażowych przedsiębiorstw w Polsce. Respondenci w badaniu jako jedną z przyczyn problemów z realizacją tychże celów, wskazywali niewłaściwą strategię sprzedaży (mój tekst na ten temat „Dlaczego tak rzadko są realizowane cele sprzedażowe” ).

Coś musi być na rzeczy, skoro firmom udaje się raptem wypracować 50 do 60% wartości założonej w planach strategicznych. Czy są temu winne siły sprzedażowe, które w pogoni za realizacją „swoich” celów budżetowych „na koniec miesiąca” nie za bardzo przejmują się strategią przedsiębiorstw? Takie stawianie sprawy byłoby wielkim nadużyciem.

Jeżeli bowiem zgodzimy się z tym, że dział handlowy ma istotne znaczenie dla realizacji strategicznych planów przedsiębiorstw, to musimy również uznać, że sprzedaż powinna być usytuowana w centrum strategii firm, a to z kolei oznacza uwzględnianie realiów z jakimi każdego dnia stykają się handlowcy.

Nie ma innego wyjścia, skoro nie zanosi się na to, aby w najbliższym czasie ze sprzedawców udało się zrezygnować. Wydaje się, że aby znaleźć wyjście z tej kłopotliwej sytuacji należy działać wielopłaszczyznowo. Pierwszym i najważniejszym zadaniem jest zadbanie o to, aby pracownicy przedsiębiorstw, a w szczególności osoby odpowiedzialne za sprzedaż w pełni rozumiały plany strategiczne firmy w której pracują.

Trudno przecież wyobrazić sobie realizację celów, których się nie rozumie, ani na poziomie ogólnym, ani nie wie jak one powinny się przekładać na praktykę dnia codziennego, w tym na sam proces sprzedaży. Jest to szczególnie ważne w przypadku uruchamiania nowych inicjatyw, takich jak na przykład program Social Selling lub SMarketing. Z przeprowadzonych badań ICAN Resarch w Polsce wynika, że tylko 21 procent firm posiada formalną metodykę sprzedaży, której stosowanie przez handlowców jest wymagane. Może być to bardzo dobrą praktyką, ponieważ okazuje się, że 83 procent  takich firma w pełni realizuje swoje cele sprzedażowe. Z powyższego wynika konieczność znacznie częstszego niż to ma za zwyczaj miejsce, rozmawiania o strategii przedsiębiorstwa  z pracownikami działów sprzedaży. To oni bowiem, spotykając się twarzą w twarz z klientem, mogę te plany wprowadzić w życie lub całkowicie zniweczyć – wystarczy, że nie będą się spotykać z firmami idealnie pasującymi do strategii lub będą sprzedawali to co jest łatwiej sprzedać (przykładowo nie zważając przy tym na marżę) zamiast tego na czym szczególnie zależy firmie. W tym miejscu warto przywołać Louis’a D’Ambrosio, szefa działu sprzedaży IBM. Twierdził on, że aby ludzie właściwie zrozumieli strategię, trzeba ją im wyjaśnić co najmniej 10 razy… Niestety doświadczenie wskazuje, że bardzo niewiele zarządów przedsiębiorstw przywiązuje do tego należytą wagę. 

Drugim zagadnieniem, o którym trzeba pamiętać jest ustawiczne podnoszenie skuteczności działań handlowych.

W każdej firmie istnieje zestaw kluczowych wskaźników (KPI), które służą do monitorowania działań sprzedażowych. Naturalnie warto, aby były one zdefiniowane właściwie i jeżeli przyjmiemy założenie, że tak jest w istocie, to zarówno twórcy strategii jak i siły sprzedażowe powinny mieć świadomość jak strategia wpływa na czynniki zobrazowane wskaźnikami KPI.

Dobrym przykładem może być tutaj wskaźnik rentowności sprzedaży, na który mają wpływ  koszty sprzedaży, polityka cenowa, czy wielkość sprzedaży u poszczególnych klientów. Strategia powinna mówić, na czym się należy koncentrować, a handlowcy muszą wiedzieć co to dla nich oznacza. Jeżeli do tego dodamy jeszcze odpowiednio zaprojektowaną politykę premiową wspierającą wyłącznie określony rodzaj zawieranych transakcji, to znacząco podnosimy skuteczność realizacji planów strategicznych.  Z drugiej strony strategia wskazuje także jakimi kompetencjami powinien się wykazywać idealny handlowiec. W sytuacji, gdy strategia firmy ulega zmianie oznaczać to powinno zadbanie o to, aby siły sprzedażowe miały możliwość uzyskania nowych umiejętności. Ostatecznie ciągłe szkolenie zespołu handlowego w kontekście strategii jest wręcz obowiązkiem firm, gdy zwrócimy uwagę na to , że średnio rocznie rotacja w zespołach dochodzi do 25%. Co cztery lata mamy więc zupełnie nowy zespól.  Oczywiście są firmy, gdzie rotacja jest dużo mniejsza.

Z powyższego wydaje się wynikać, że jest bardzo ważnym zadbanie o to, aby:

po pierwsze –  plany strategiczne były tworzone we współpracy z działami sprzedaży;

po drugie  – strategia i jej konsekwencje były stałym tematem rozmów wewnątrz organizacji;

stało się jednym ze strategicznych celów przedsiębiorstw.

Dodaj komentarz